加快战略结构调整，重塑企业竞争力 访广东新华发行集团副总经理游少波（图）

近年来，广东新华发行集团坚持“守法遵章、诚信双效的企业方向，求真务实、开拓进取的工作作风，竭诚服务、注重效率的经营品格，恪尽职守、乐于奉献的敬业精神”的经营理念，以产业发展为中心，以提高市场竞争能力为重点，以深化企业制度改革和流通体制改革为动力，以规范化管理和精细化管理为保障，不断创新体制和机制，建立高效的信息管理系统和物流配送体系，全面推进连锁经营和集团化建设，持续提高企业自主盈利和创新发展能力，努力建设中国南方的出版物发行中心，扩大优秀出版物发行，满足社会经济文化发展和人民群众多方面多层次需求，为文化大省建设和构建和谐社会贡献了力量。

未来几年，广东新华发行集团将平稳完成经营结构调整，形成市场化经营格局；依托现代物流、连锁经营和信息系统，提高市场竞争能力；完善公司治理结构和内部控制制度，实现上市目标；根据新的发展态势，调整网络布局，加强人才队伍建设，成为合格的市场主体。

创新经营管理模式调整战略结构

广东新华发行集团在经营管理模式的创新上走在了我国发行企业的前列，广东新华发行集团副总经理游少波介绍说，集团在文化企业的企业制度改革方面先行一步，率先实行股份制，建立和逐步完善法人治理结构，强化内部管控机制，建立一系列公司治理的规则和内部控制制度，规范公司运作。广东新华发行集团以图书发行渠道和终端为平台，以连锁经营、多元经营和规模化经营为基础，不断延伸产业链；以机制创新、业态创新为抓手，实现与大文化的横向融合。

广东新华发行集团清醒地认识到自身存在一定的经营弊端，如经营体制分散、经营规模小、系统功能弱、集约化发展的能力不强。在新一轮发行改革面前，集团化和规模化经营水平比较低，在建设发行骨干企业和打造战略投资者方面，与先进发行集团相比还存在一定差距。

按照广东省委宣传部的指示，结合集团的实际情况，广东新华发行集团今后一段时期将以新华书店改革重组为推力，构建全省性连锁集团，发展集团化和规模化经营；以发行渠道和信息网络为平台，做强主业经营，做活多元经营，不断延伸产业链；以机制创新和业态创新为抓手，构建“三大体系”（客户服务体系、公共文化服务体系、网络营销体系），培育“三个市场”（大众市场，教育市场和数字阅读、手机阅读及网络教育等新兴业态为标志的市场）；以企业文化建设为载体，加强“三个建设”（企业精神建设、企业品牌建设、管理团队和人才工程建设），提升文化软实力。实现“五个新跨越”，即做强中盘、做优终端，在做大做强主业上实现新跨越；创新经营模式，把文化产品经营与文化服务经营相结合，传统发行业态与电子商务、网络营销相结合，引导大众文化消费，在推进业态创新上实现新跨越；精心实施若干个牵动性强、市场空间大、发展前景广阔的龙头项目，在夯实物业基础上实现新跨越；创新体制机制，进一步完善法人治理结构，提高经营管理科学化水平，在推进经营管理上实现新跨越；坚持培养与引进并重，建设核心管理团队，培育人才队伍，在打造人才高地上实现新跨越。

中小学教材发行是生命线

中小学教材发行是广东新华发行集团发展建设的生命线。据游少波介绍，广东新华发行集团一直在认真参与教材发行体制的改革，做好免费、非免教材的发行工作。2006年，广东新华发行集团在广东省义务教育阶段教材招投标中取得了总发行权，2007年又与广东省出版集团联合，取得了全省免费教材的配送权。2009年，广东新华发行集团再次参与广东义务教育阶段免费教材发行服务政府采购竞标，最终以规范的服务、良好的信誉、最高的综合得分，一举中标。

另外，广东新华发行集团全心服务教育。近两年在免费教材发行服务中，集团主动承担了2500万元码洋的费用，包括08秋、09春两季承担部分教材配套品种的免费供应，金额达1500万元；承担主动备货形成的库仓损失共计400万元；结算环节，承担免费教材实际供应数与实际使用数的差额共计600万元。

游少波介绍说，广东新华发行集团还热衷于捐资助学，近几年组织广东省全省新华书店集资近200万元，在梅县、肇庆鼎湖区、仁化县、大埔县建成4间希望小学；今年广东云浮、茂名地区发生特大洪涝灾害，集团以最快的速度联系相关出版单位，向灾区学生紧急捐助教材54180册，30万码洋；并坚持年年向广东省教育基金会捐款；通过多形式、多途径，服务学校、服务学生。包括：开设公益课堂、组织推荐优秀青少年读物、举办书香作文竞赛、开展快乐阅读活动、向学校捐赠图书、免除贫困学生课本款等。

据了解，2012年广东新华发行集团又将面临新一轮免费教材发行服务的竞标。届时许多具备资质的企业都有可能加入战团，竞争会更加激烈，招标和投标的局面难以预料。即便拿下教材发行服务标的，标段的大小、教材发行服务费率的多少、利润空间也会发生变化。

近期，广东新华发行集团提出要适应新形势，按照“上靠、下连、内统、外延”的要求，以公共关系为前提，以连锁经营为基础，以战略联盟为保障，以经营范围延伸为努力方向，建立新的工作机制，巩固发行服务提供商的地位。要把重建教辅发行模式作为业务拓展的重点，争取政府主管部门规范教辅使用和供应秩序，把教辅供应纳入免费教材供应的范围，至少是允许指定范围的教辅进行学校组织供应。同时，从实际出发，改进教辅的门市销售和流动供应方式，与学校引导购买相结合，更好地为学校教学提供服务，恢复集团作为教辅主要供应商的地位。

打造综合性文化经营平台

从广东新华发行集团近年的销售结构看，教材占销售总额的75%以上，一般图书和音像制品占18%左右，文体用品经营和物业经营所占比例较低。总部的发行模式以批发为主，门店建设处于初级阶段，一般图书和音像制品销售总量和市场控制力不大，电子商务和读者俱乐部服务处在起步阶段，文体用品经营需要培育竞争优势，物业经营和多元文化经营还没有形成规模和盈利模式。因此，广东新华发行集团对教材经营的依赖性很大，抗御市场变化冲击的能力不强。

为了扭转这种局面，广东新华发行集团在综合性文化经营方面作了一系列的尝试。据游少波介绍，近期，广东新华发行集团不断加强连锁门店建设和读者服务，提升传统业态的竞争力。调整商业模式，大型书城和商厦以出版物发行为核心，以多元文化经营为链接，以一站式服务为依托，构建“文化MALL”经营模式；中型书城和中心门店以出版物经营为主业，建设多元文化经营相结合的综合性文化平台；小型门市建设成为具有特色的专业书店。广东新华发行集团重塑新华书店的品牌形象，以门店为平台，强化文化氛围、扩大品种规模、丰富经营布局、完善服务规范，与读者俱乐部和团购服务功能对接，推广使用“新华阅读卡”，建设联系读者的多元渠道，形成新的竞争优势，把传统读者吸引在新华书店周围，成为传播先进文化的主导力量。

广东新华发行集团终端建设的重点是改造大中型门店的商业模式，在地级以上市建设综合性文化经营平台。推进门店建设项目，充分利用大中型书城的地域和场地优势，加强出版物主业经营，根据各地特点设置相关器材、玩具、文化美术产品、音乐体育用品、文化收藏以及培训、餐饮、娱乐等关联经营项目，有条件的可以实行物业租赁经营，形成“一站式文化消费”的综合卖场，满足不同文化消费者的多方面需求。在门店建设中，要把品牌设计、卖场文化氛围设计、服务规范设计和职工仪表设计结合起来，形成具有特色的品牌形象。

另外，按照“文化MALL”的建设思路，争取获得政府财政或文化产业资金的支持，2010年启动在广州和惠州筹建大型的新华文化广场，随后在有条件的地方建设“文化MALL”的系列机构。同时，重视小型门店和专业店建设，办出特色，形成商业模式。

以信息化带动传统产业改造发展新兴业态

2005年3月李长春同志视察广东新华集团后，集团抓紧开展了信息化建设工作。2006年12月与德利多富信息系统（中国）有限公司共同完成信息化咨询项目，在完成管理分析与诊断、主体业务流程梳理、信息化需求设计、制订信息化建设规划、编制信息系统招标文件等项工作后，通过公开招标选择IBM公司作为集团公司SAP项目实施商，项目分两阶段实施，一期包括连锁核心业务系统、连锁门店管理和POS系统以及通讯交换系统、集团及子（分）公司财务管理系统、物流管理系统，于2008年4月全面上线，实现全集团业务、财务一体化管理。2009年全面启动信息化二期工程：与台湾诚品公司合作的BI系统于2010年3月上线；集团OA系统2010年8月实现集团全覆盖；门户网站/电子商务系统亦将启动试运行。

今后，广东新华发行集团将以信息化带动传统产业改造，发展新兴业态。本着科学、严谨的态度，尽快解决移动平均价带来的数据问题。结合长湴物流改造工程，实施物流信息化项目，使之与ERP/SAP系统配套。在两期信息化工程的基础上，推广BI应用，完善业务、财务一体化管理，加强集团连锁经营管理。充分运用信息平台，建设电子商务网站，开办网上书店，整合读者俱乐部资源，由各地门店提供落地配送服务，形成传统书店与网络销售、读者服务相结合的新模式。开办数字书店，与南方出版传媒和相关运营商联手，开展与电纸书、在线阅读、手机阅读相联系的产品销售和数字化阅读服务，探索新业态的经营模式和盈利模式。与南方网和广东省移动公司合作，试办《南方书城》和《手机书城》。

“十二五”期间，广东新华发行集团将依托信息系统发展电子商务，建设功能成熟的电子商务平台，进入“新华一网通”，与门店建设、读者俱乐部建设相结合，为馆配和政府采购提供新通道，使流通模式立体化，成为集团面向市场和读者新的窗口。同时，与南方出版传媒等数字内容提供商及电子图书、手机、网络运营商合作，逐步开发数字阅读服务经营。

竞争是提高服务水平的催化剂

谈到民营书商的冲击，游少波说：“民营书商是随着中国改革开放的大潮发展起来的。近些年来很多民营书商发展迅速，逐渐在区域乃至全国形成了具有一定市场份额和影响力的发行公司。广东改革开放比较早，民营书商发展也相对成熟，集团和民营书商之间既有竞争，也有合作，但是我们更愿意将这种竞争看作是提高集团服务水平的催化剂，只有在竞争环境下才会有比较，才会看到和改进自己的不足。”

国有发行集团目前普遍面临着连锁经营、改制重组、上市三大任务，有些省份的发行集团已经顺利地完成了这三大任务。游少波认为，从目前的情况来看，国有发行集团拥有非常好的发展前景，从规模、品牌、流动资金和资源整合能力来看，国有发行集团无疑拥有极大的优势。这些优势也是国有发行集团进一步规范和发展连锁经营，带动传统产业改造，发展新兴业态的重要保证。